L’organisation Opale transforme la structure de l’organisation afin de donner plus de liberté à ses acteurs, de les rallier derrière un objectif commun et de valoriser leurs différences individuelles afin de maximiser le plein potentiel de l’entreprise.

L’analyse organisationnelle est bien souvent marginalisée lorsque vient le temps d’établir l’orientation stratégique de l’entreprise. En effet, il est beaucoup plus commun de discuter de gestion opérationnelle, de gestion du changement ou encore des ressources humaines, pour ne nommer que ces derniers, lors de la planification stratégique de l’entreprise. Analyser sa structure organisationnelle ? Non merci. Pourtant, certaines questions élémentaires concernant la performance et la croissance de l’entreprise nous poussent à croire que leurs solutions se trouvent dans les fondements de la structure de l’organisation. En voici trois exemples typiques :

Quelle est la valeur intrinsèque de la vision, de la mission et des valeurs pour une entreprise? Est-il possible de capitaliser sur ces dernières de telle manière qu’elles viennent réellement moduler la performance de votre organisation?

Est-il possible de trouver un équilibre optimal entre la recherche de la performance, la qualité des services et la gestion des ressources humaines?

Avez-vous l’impression que le potentiel de votre entreprise est limité par sa structure et/ou le niveau de collaboration et de communication entre ses acteurs?

Il y a quelques mois, je n’aurais pas été en mesure de formuler des réponses claires aux dernières questions. Fort heureusement, la lecture du livre “Reinventing Organizations” de Frédéric Laloux me permit d’élargir mon horizon de pensées sur le sujet. Je compris rapidement que le potentiel d’une organisation donnée est corrélé à son niveau de collaboration et de communication entre ses acteurs. Conséquemment, sa structure et ses fondements (culture, vision, mission et valeurs de l’entreprise) se doivent d’avoir une influence directe sur sa performance et son développement. La question est maintenant de comprendre le lien entre la structure et l’évolution de l’organisation.

Selon M. Laloux, notre niveau d’évolution actuel permet l’émergence d’un nouveau modèle en stratégie organisationnelle.  Le modèle Opale (Beauregard, 2016) intègre un nouveau paradigme^[1] organisationnel axé sur une vision du monde véritablement intégrée, systémique et cohésive (Beauregard, 2016). Les organisations Opales semblent pleinement profiter des ressources existantes dans l’entreprise et de leur potentiel d’évolution, afin d’augmenter leur compétitivité. Que ce soit sur le plan technologique, social, culturel et humain, ou sur des concepts de performance tels que l’efficience et la productivité des opérations, les organisations Opales ont déjà démontré leur supériorité : déjà plusieurs organisations font le pivot nécessaire afin d’intégrer les concepts des organisations opales à leurs pratiques et leurs stratégies actuelles. En ce sens, plusieurs histoires de cas font leur apparition et viennent confirmer les dires de M. Laloux : l’organisation opale est le paradigme organisationnel le plus en adéquation avec le monde des affaires actuel.

Comme nous le verrons, l’organisation Opale ne peut que s’épanouir que dans certaines conditions. Ces principes de bases, au nombre de trois, sont des conditions sine qua non à l’émergence du nouveau paradigme dans l’organisation et elles sont toutes étroitement liées à la culture, la vision et les valeurs de l’entreprise : des concepts fondamentaux qui prennent leur pleine valeur, lorsqu’adéquatement utilisés, dans les organisations Opales.

Ces conditions forment l’unité centrale, le moteur de la stratégie organisationnelle de l’entreprise. Les modifications apportées à cet engin viendront influencer le fonctionnement de l’entreprise de par leur interdépendance et leur interrelation. En d’autres mots, ce modèle offre à l’entreprise une toile de fond permettant de mieux s’organiser, de gérer et de développer.  Il est alors important de s’assurer de la pleine intégration des principes de bases avant d’apporter des modifications plus microscopiques aux autres facettes de l’organisation. Finalement, l’auteur tient à spécifier que l’organisation Opale ne doit pas être considérée comme une description fixe et définitive. Il s’agit plutôt d’un nouveau modèle qui évoluera potentiellement au cours des prochaines années avec la publication de nouvelles recherches et le nombre d’organisations adoptant ses principes (Laloux, 2015).

Le premier principe est celui de la plénitude. La plénitude fait référence à ce qui est complet et dans toute sa force. Dans notre contexte, le principe a trait à l’interaction humaine dans l’organisation. Le modèle Opale met de l’avant l’authenticité et l’intégrité de ses travailleurs. Il vise à limiter et même éliminer les barrières entre la vie professionnelle de ses travailleurs et les autres sphères de leur vie (familiale, sociale, et autres). C’est une situation qui est encore omniprésente dans le monde des affaires. Combien de fois avez-vous pensé connaître vos collègues, jusqu’à ce que vous discutiez avec lui dans un autre contexte que le travail et sur des sujets ne concernant pas les problématiques du bureau?

Le masque professionnel que revêtent plusieurs employés lorsqu’ils traversent les portes de leur bureau est une forme de sécurité personnelle face à l’exposition de leurs faiblesses. Une ceinture de sécurité qui permet de limiter les débordements et d’afficher un dossier professionnel immaculé. Ce comportement, dit masculin, expose seulement les forces de l’individu (détermination, rationalisation et, etc.). À l’inverse, le côté émotionnel est perçu comme plus faible et est relayé aux discussions familiales ou avec les amis proches du cercle social de l’individu. M. Laloux mentionne que l’organisation doit offrir la possibilité à ses employés d’être véritablement eux-mêmes au travail. En ce sens, l’auteur propose quelques pistes de solutions : soustraire le titre professionnel de l’individu, favoriser les rétroactions entre les pairs et développer un esprit de communauté et d’entraide dans des contextes dépassant le cadre professionnel. Ce faisant, les acteurs sont plus à même de faire profiter à l’organisation leur créativité, leur spontanéité et leur sensibilité. Des qualités qui renforcent le sentiment d’appartenance des membres à l’organisation et les liens entre les membres de l’équipe.

L’autogouvernance est le deuxième principe du modèle Opale. Elle sous-entend que l’organisation offre à ses employés le pouvoir décisionnel et l’information nécessaire pour qu’ils puissent  mener à bien les mandats de l’entreprise. Dans les organisations Opales, la ligne intermédiaire de gestion est éliminée afin de favoriser les liens entre les hauts dirigeants de l’entreprise et la main-d’œuvre sur le terrain. Si la structure hiérarchique formelle est réduite, il est cependant courant de voir apparaître une hiérarchie informelle au sein des différentes équipes sur le terrain. L’organisation encourage et encadre l’apparition de ces cellules hiérarchiques informelles. Elle offrira les outils et les ressources nécessaires à la résolution et à la médiation des conflits vécus dans les différentes équipes, sans nécessairement s’immiscer dans la prise de décision. En ce sens, le rôle de la haute hiérarchie de l’organisation prend une nouvelle forme. Dans un premier temps, elle établit l’orientation stratégique globale de l’entreprise et, dans un deuxième temps, agira à titre de support et de ressource externe lors de l’application de ladite stratégie dans les services prodigués par les différentes équipes.

Il est courant de constater des variations dans la manière dont la stratégie est concrétisée au sein des différentes cellules opérationnelles. En effet, puisqu’elles possèdent le pouvoir décisionnel, les équipes peuvent adapter leurs actions à leur contexte d’exploitation spécifique. Ce faisant, l’organisation devient un catalyseur à innovation : les bons et les mauvais coups sont répertoriés et retransmis aux autres cellules ce qui permet à l’organisation de profiter de l’expérience cumulée par chacune desdites équipes.

Finalement, la hiérarchie informelle au sein des cellules est dynamique et fluctue en fonction des décisions démocratiques des membres de l’équipe. Les employés utilisent l’expertise, les habiletés, les influences ou la reconnaissance de chacun de ses membres afin d’optimiser les tâches et le rôle de chacun d’entre eux dans la cellule. Cette démocratie interne est propulsée par la structure du modèle Opale qui met de l’avant la rétroaction, la communication et la collaboration entre ses acteurs. L’absence d’autorité hiérarchique dans l’équipe permet l’émergence du leadership adaptatif : une forme de leadership qui se présente comme le produit des interactions entre les membres. Les décisions prises sont alors en adéquation avec l’opinion de chacun de ses acteurs, favorisant l’adhésion et la coordination de ces derniers à la direction prise par la cellule : to win or lose as a team.

Le dernier principe est la raison d’être évolutive de l’organisation. John P. Kotter, un expert en gestion de changement, mentionne dans son livre “The Leading Change” que la première étape nécessaire à l’instauration d’un changement est de communiquer une vision, une raison fondamentale, pour laquelle le changement est nécessaire dans l’organisation. L’objectif est de rallier les efforts de tous les acteurs vers un seul et même but. En ce sens, il est important que les acteurs perçoivent l’influence de la vision dans la trame de fond des décisions qui sont votées : une vision qui ne viendrait pas impacter les actions de l’entreprise ne ferait que renforcer l’ironie et le détachement des employés vis-à-vis les grands désirs de changement de l’organisation. Si la structure de l’organisation est le moteur, les employés deviennent alors les roues du véhicule et la vision devient alors analogue au volant qui permet d’aligner l’entreprise sur la route du succès.

Une vision qui engage la main-d’œuvre devient le code génétique de ses équipes. En ne mettant pas l’accent sur des indicateurs de performances financiers, les équipes semblent plus à même d’utiliser leur plein potentiel créatif afin de trouver des solutions innovantes qui amélioreront leur écosystème. De plus, une vision bien formulée peut devenir le point d’ancrage de l’organisation lors des moments plus difficiles et l’élément de fierté de l’équipe lors des meilleures périodes. Intuitivement, les employés porteront le message de l’organisation au travers de leur cercle social et lors de leurs interactions avec les autres entreprises. Ces porte-étendards deviendront une source de marketing organique de très grande qualité qui transmettra la fierté que tire l’organisation à être compétitif dans leur secteur de marché. Des entreprises comme Costco utilisent uniquement ce type de marketing pour acquérir de nouveaux clients, mais également de nouveaux talents. Dans un contexte où la main-d’œuvre est difficile à acquérir et conserver, quoi de mieux pour une organisation que de se faire encenser par ses propres employés?

Pour conclure, l’organisation Opale est le modèle qui s’accorde le mieux à notre niveau d’évolution. Il transforme la structure de l’organisation afin de donner plus de liberté à ses acteurs, de les rallier derrière un objectif commun et de valoriser les différences individuelles chez la main-d’œuvre afin de consolider la force globale de l’équipe. Le modèle Opale demande une culture d’entreprise forte et un engagement de ses acteurs. Cet investissement dans l’organisation permettra de libérer le plein potentiel créatif de ses équipes et développer une ambiance de travail saine et motivante. Le modèle mérite encore plusieurs analyses, mais l’avenir semble prometteur pour les organisations effectuant d’ores et déjà le pivot organisationnel : qui aurait dit que la couleur de l’avenir serait l’opale.

Bibliographie

Beauregard, È. (2016). L’organisation opale : comment un modèle d’organisation influence-t-il l’intégration du développement durable?.

Gilbert, P., Teglborg, A. C., & Raulet-Croset, N. (2017). L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif?. In Annales des Mines-Gérer et comprendre (No. 1, pp. 38-49). FFE.

Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, Faut-il libérer l’entreprise ?: Confiance, responsabilité et autonomie au travail [archive], Dunod, 13/01/2016

Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard business press.

Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage in human consciousness. Nelson Parker.

Laloux, F. (2015). The future of management is teal. Retrieved, 4, 2016.

^[1] Un paradigme est — en épistémologie et dans les sciences humaines et sociales – une représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle cohérent du monde qui repose sur un fondement défini.