Comment réussir une fusion, une acquisition ou encore, une relève d’entreprises?

Article originellement publié sur le blogue de Geneviève.

Que vous cherchiez à faire croître votre entreprise par le biais d’une fusion ou que vous souhaitiez diversifier vos activités en procédant à une acquisition ou encore que vous vous apprêtiez à reprendre les rênes de l’entreprise familiale, la partie est loin d’être gagnée une fois le contrat d’achat signé. La conclusion de la transaction n’est que le début et tout le mérite vient de la réalisation des effets escomptés par la fusion ou l’acquisition.

Même si vous vous entourez des meilleurs conseillers juridiques, financiers et fiscaux, que vous portiez une attention méticuleuse à tous les détails de la transaction, si vous ne tenez pas compte rapidement des enjeux d’intégration tels que ceux liés à la gestion du changement, à la gestion de la marque ou à l’intégration des cultures organisationnelles, vous risquez de vous buter à de sérieux obstacles qui pourraient compromettre le succès de l’opération.

Selon une étude de A.T. Kearney – Global PMI survey, 58% des fusions et acquisitions sont des échecs et selon la même étude, c’est la phase d’intégration qui comporte le plus grand risque d’échec (53%). Les raisons de ces échecs sont multiples, mais en effectuant rapidement après la transaction une planification stratégique impliquant les membres clés de l’organisation nouvellement acquise, les chances de succès augmentent significativement.

Voici 5 avantages d’effectuer une planification stratégique pour une transition post-acquisition réussie :

1. Permettre de communiquer la nouvelle vision de l’avenir de l’entreprise.

Lorsqu’un nouveau dirigeant arrive à la tête d’une entreprise, il arrive généralement avec une nouvelle vision de l’état futur de celle-ci. L’acquisition qu’il vient de faire répond à une stratégie d’affaires et donc à une vision déjà préexistante. Si cette vision semble claire dans la tête du dirigeant, elle ne l’est généralement pas pour les employés, les cadres ni même parfois pour la direction. Si la vision n’est pas claire pour tous, les objectifs à atteindre et les moyens pour la réaliser le sont encore moins. En effectuant une planification stratégique, le nouveau PDG s’assure de diffuser clairement sa vision et cela lui permet de travailler de pair avec sa nouvelle équipe pour déterminer les objectifs à atteindre et trouver les meilleures façons d’y parvenir.

2. Rassurer et mobiliser le personnel.

En procédant à une planification stratégique rapidement après la transaction, le nouveau dirigeant s’assure d’engager et de motiver sa nouvelle équipe. Souvent nous constatons dans les entreprises qui n’ont pas de plan stratégique, des employés moins mobilisés. Ils ne savent pas où les dirigeants s’en vont et cela donne l’impression qu’en fait, ils n’ont pas d’orientation, pas de vision claire. On remarque également que les cadres et dirigeants de ces entreprises travaillent en mode réactif plutôt que proactif, ce qui génère beaucoup plus de stress et de pression chez les employés.

Avoir une stratégie et un plan d’action apporte de la clarté et une orientation à l’organisation et garantit l’atteinte de ses objectifs sans gaspillage de temps ni de ressources. Ce plan d’action sert de feuille de route qui permet de guider le personnel vers un objectif commun dans un environnement en pleine transformation.

Par ailleurs, il est primordial de consulter les employés durant le processus afin qu’ils aient le sentiment d’avoir leur mot à dire et pour s’assurer d’avoir un plan d’action réaliste que les employés pourront mettre en œuvre aisément et qui aura un effet mobilisateur. Impliquer les employés affectés par le changement est une des clés de la réussite de ce changement.

3. Fidéliser la clientèle.

Le changement de propriétaire d’une entreprise peut également générer de l’incertitude pour la clientèle fidèle à la marque. Il est primordial que l’acquéreur de l’entreprise saisisse bien les raisons pour lesquels les clients achètent et pourquoi ils reviennent. En somme, le nouveau dirigeant doit connaître avec précision l’avantage concurrentiel de l’entreprise. La planification stratégique permet d’identifier cet avantage et de s’assurer qu’il soit préservé dans la nouvelle stratégie de développement de l’entreprise.

En outre, lors d’une fusion ou d’une acquisition, l’écosystème de la marque se modifie en raison de l’arrivée de nouveaux intrants, tel que la nouvelle vision de l’acquéreur, la concentration de l’environnement concurrentiel, l’implantation de nouvelles technologies, de nouveaux processus, la rationalisation des produits ou des services, etc. Devant ces changements majeurs, la stratégie et le positionnement de la marque devront être réévalués au cours de la planification stratégique.

4. Permettre d’identifier les forces, les faiblesses et les défis stratégiques à relever dans les prochains mois à venir.

L’analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) effectuée au courant de l’exercice de planification stratégique met en lumière les forces et les faiblesses internes de l’entreprise. Cette analyse permet au nouvel acquéreur d’identifier dès le départ les défis stratégiques que devra relever son équipe dans les prochains mois. Cet exercice permet de bien connaître l’entreprise de l’interne. Lors du processus d’acquisition, l’acquéreur s’informe et fait une analyse à partir d’une perspective externe. Il est relativement bien au fait des opportunités et menaces externes qui pourraient influencer l’avenir de l’entreprise. Cependant, il connaît moins les forces et faiblesses internes, qui sont forcément beaucoup moins visibles de l’extérieur. En faisant, une planification stratégique dès le départ, le nouvel acquéreur saura rapidement si l’analyse qu’il avait faite d’un point de vue externe correspond à la réalité une fois placée dans une perspective interne. Il pourra ensuite apporter les ajustements nécessaires à sa stratégie de départ et rajuster rapidement le tir au besoin.

5. Aider à saisir des occasions de création de valeur.

La planification stratégique de l’entreprise repose, en premier lieu, sur les choix de stratégies de chaque activité qui sont basés sur les avantages concurrentiels de celles-ci. Lors de la fusion ou de l’acquisition d’une entreprise, l’acquéreur s’assure que la combinaison de ces stratégies crée une valeur supérieure à la simple addition des valeurs créées par chacune d’entre elles. Une démarche de réflexion stratégique effectuée rapidement après l’acquisition de l’entreprise permet à l’acquéreur d’identifier le rôle que remplit chacune des activités dans la création de valeur de l’entreprise. De plus, cette démarche amène l’entreprise à définir une stratégie qui fera évoluer la composition du portefeuille d’activités. On cherchera à réduire le poids des activités qui ne créent plus assez de valeur et à développer des activités à plus fort potentiel de création de valeur. Ainsi, cette analyse permettra de saisir les opportunités de création de valeur.

En fin de compte, il est important de souligner que le secret d’une transition et d’une planification stratégique réussies réside en grande partie dans la communication. Il est crucial de s’assurer que tous les employés comprennent bien la vision du nouveau PDG, les objectifs organisationnels à atteindre, les raisons des changements à effectuer, les motifs derrière les décisions qui sont prises, etc. Par ailleurs, le plan d’action issu de la planification stratégique doit être mis en œuvre rapidement après la fin de l’exercice de réflexion stratégique et son avancement doit être suivi régulièrement. En outre, il convient de faire une mise en garde contre la pensée magique. Tout changement majeur amène une multitude d’enjeux qu’un plan stratégique unique et aussi bien intégré que possible ne réussira pas à relever. Il ne s’agit pas d’abandonner la planification stratégique, mais il est important de développer un plan qui soit flexible et évolutif, c’est-à-dire qu’il sera régulièrement soumis à une réévaluation et à un recentrage, tout en respectant des périodes plus systématiques.